Со стороны чужое занятие может казаться простым

Давно заметил, что когда реально погружаешься в работу, которую до этого видел только со стороны, начинаешь понимать ее реальную сложность. Говорю сейчас о тех, кто выполняет свою работу ответственно, потому что только в таком случае там действительно есть, что понимать.

Я сталкивался не раз с тем, что мою работу кто-то считает простой пока не окажется на схожей позиции. Конечно, я и сам иногда дискредитирую работу других специалистов, полагая, что при должном старании они должны делать в разы больше или намного быстрее. Многие действительно могли бы работать быстрее и больше, но, по-хорошему, все мы склонны видеть лишь общую картину.

Вообще, я слышу полярные мнения. Одни говорят, что надо самому что-то делать, чтобы потом уметь спросить с исполнителя. Другие говорят, что не стоит тратить время на чужую работу и платить лишь за результат. Я считаю, что нужно стараться сохранять баланс, погружаясь в достаточной степени в ключевые задачи, и понимать основные метрики задач второстепенных.

Объясняют лучше, чем понимают и делают

Проклятье современности в том, что среди нас больше людей, которые объясняют лучше, чем понимают. Или лучше объясняют, чем делают.
(с) Насим Талеб

Есть и совсем запущенные случаи, когда люди не могут ничего толком объяснить, даже тех вещей, что понимают. Дети иногда не знают, как словами рассказать, что им нужно – могут смайлами в вк ответить, но не голосом. А навык важный очень, мы стараемся его развивать в своих.

Но ситуации, когда человек просто не может выразить свои мысли – это одна беда. Но когда человек много и красиво говорит, но при этом ничего не делают. Есть и те, кто разговорами подменяет действия – да я и сам грешил этим когда-то, сейчас реже.

И, конечно, у нас огромный пласт людей, кто объясняет все, чего сами не понимают. Учат спортсменов играть в футбол, знают все слова в «поле чудес», объясняют политикам устройство мира, подсказывают следователям имена преступников. Злая шутка в том, что они занимаются объяснятельством и на работе…

Невозвратные человеческие издержки

Невозвратные издержки не должны влиять на принятие решения. Мы все это знаем, читали или слышали. Но ровно до того момента, как сами необходимо принять подобное решение. Мы думаем “я так сюда вложился, что бросить уже не могу”.

Я писал об этом применительно к проектам, которые жалко закрывать. Но ведь проектами все не ограничивается, людей тоже жалко ведь? Роберт Саттон в книге “не работайте с мудаками” уделяет этому довольно много внимания. В частности, о том, как же быть с сотрудниками, которые вымораживают своих коллег, создают склоки в коллективе, портят жизнь другим, но при этом несут в компанию деньги.

“Большинству компаний тяжело противостоять соблазну нанять мерзавцев, скорее всего способных принести им большие деньги. Еще сложнее руководителям заставить себя выгнать зловредных козлов, уже приносящих большие деньги.”

Конечно, проще и быстрее выгнать человека, который не только бесит коллектив, но и сам пользы мало приносит. Но вот “полезные” негодяи – это совсем иная боль, бороться с которой значительно сложнее, но и не менее важно.

Перевыполнители

Давно заметил, что меня удивляют, иногда до раздражения, люди-перевыполнители. На английском иногда говорят overperformers. Люди, которые делают больше, чем от них требуется, особенно в задачах, где такое «усердие» не нужно или даже лишнее.

Например, ставишь человеку задачу «разработать идею логотипа для нового проекта» и получаешь в ответ 20 картинок разной степени паршивости. Это ведь ни разу не «сделал даже больше, чем ожидали» – это перекладывание отвественности, мол, «пусть заказчик сам поломает голову, что из этого лучше подходит».

Или человек перевыполняет задачу, добавляя в программу больше функционала, чем заказано, с формулировкой «я подумал, что это тоже будет полезно». Бывают исключения, когда это действительно полезно, но чаще это зря потраченное время и дополнительный гемор при использовании. Еще хуже, когда выполнение задача затягивается такими «допниками», которых не заказывали – эти люди не ценят ни свое время, ни твое/мое.

Цените свое время, уважайте чужое.

150 – число Данбара

Наверняка: вы тоже слышали о том, что «человек может эффективно управлять коллективом в 150 человек» или что-то в этом духе. Иногда говорят, что компанию стоит делить на несколько когда численность превышает 150 человек. Если не слышали об этом, то тем лучше, потому что то, откуда у это замечательного числа растут ноги, немного не об этом.

На самом деле, это гипотеза: человек способен поддерживать не более 150 устойчивых социальных связей одновременно. Высказал ее английский антрополог Робин Данбар. Точнее не совсем так… В 1992-м году Данбар ПРЕДПОЛОЖИЛ максимальный размер социальной группы людей на основе своих исследований приматов (исследовано было 38 родов приматов). Затем он начал подтягивать различные подтверждения своей гипотезы на базе антропологических изысканий. Например, армии Древнего Рима ограничивались 150 солдатами, а деревни в период Неолита начинали делиться когда превышали численность в 150 человечков.

Больше того, Данбар отмечает, что по его гипотезе 150 человек – это оптимальный размер сообщества, которое крайне заинтересовано в том, чтобы поддерживать между собой социальные связи, например, с целью выживания. Причем, среди этих 150 у каждого есть примерно 5 близких друзей, 15 хороших друзей, 50 просто друзей, остальные просто знакомые.

А исследования (на основе изучения различных групп людей) Бернарда-Килворта говорят о том, что максимальное количество социальных связей у человек не превышает 231. И тут изучали реальных людей.

Можно ли это применить к компаниям и корректировать стратегию масштабирования, исходя из подобных исследований? Думаю, это имеет смысл только в случае полного отсутствия иных предпосылок объединения и разбивки людей по группам. Но “число Данбара” активно популяризуют в бизнес литературе, например, Малкольм Гладуэлл в книге “переломный момент” (книга, кстати, интересная и читается легко, как и другие его книги).

В этом году Данбар назвал алкоголь – ключем к успеху человечества! Напишу об этом подробнее, не отключайтесь 😉

Увольняют за то, кто ты есть

Людей нанимают за то, что они знают, и увольняют за то, кем они являются. Или в оригинале:

People get hired for what they know and get fired for who they are

К сожалению, мы не редко ошибаемся, выбирая людей по их знаниям, стараясь не обращать внимание на шероховатости личности. А потом, когда уже время и деньги потрачены, начинаем вешать ярлыки или придумывать оправдания типа “он очень крутой, но с ним сложно”.

А ведь так не только в найме людей, но и в по жизни: встречают по одежке, провожают по уму 😉

Михаил Фридман о бизнесе и успехе

По мотивам интервью Михаила Фридмана:

Бизнес принципы – это продолжение жизненных принципов. Успехи в бизнесе как отражение того, как человек взаимодействует с окружающим миром, как отношения с родными, как человек дружит.

Люди в большинстве своем любят предсказуемость и определенность. Но для бизнеса отсутствие неопределенности губительно.

Умение жить в неопределенности и стрессе – генетическое.

Еще одно качество: толерантность к конфликту, даже возбуждение от состояния конфликта.

Господи, дай мне силы изменить то, что можно изменить, дай мне терпения принять то, что нельзя изменить, и дай мне мудрости, чтобы отделить первое от второго.

То, что ведет к успеху, сказать точно нельзя. А то, что ведет к неуспеху, можно сказать точно:

  • непоследовательность
  • глупость
  • негибкость
  • неумение работать в команде, создавать команду
  • отсутствие стратегического мышления, куда идет тренд

Если все это присутствует, то 98%, что будешь неуспешен.

Правило – всегда одежда за прошлый год, а то и еще раньше. Бюрократия в хорошем смысле убивает предпринимательство.

Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Книга Тома Демарко и Тимоти Листера “Человеческий фактор: успешные проекты и команды” – перевод 2-го издания всемирно известного бестселлера об управлении проектами разработки ПО. Первое издание содержало революционные по тем временам (1987 г.) идеи, которые выдержали проверку временем. Авторы скорректировали свои выводы и добавили несколько новых глав. Ценность этой книги в том, что в ней описываются принципы, за каждым из которых стоит реальная история. Все главы содержат наблюдения и новаторские подходы, которые заставят читателей и руководителей увидеть важные вопросы в новом, более разумном ракурсе.

Знаменитый Peopleware!

у каждого сотрудника свой критерий качества работы, и он обычно выше того, что требует рынок. Выполнение критериев качества участников команды – необходимый фактор для их успешной работы, особенно в долгосрочной перспективе.

Основная аудитория книги – это руководители высшего звена технологический компаний и руководители команд разработчиков, но интересно будет почитать и любому человеку, связанному с ИТ. Ситация разбираются в основном на примере крупных западных корпораций, поэтому не всегда можно и нужно перекладывать это на нашу реальность, но тем не менее интереснейших идей в книге огромное количество.

Лучшие работники накапливаются в определенных организациях, в то время как в других собираются худшие.

Во время работы в одиночестве человек в идеале находится в состоянии, которое психологи называют потоком.

Думаю, каждый замечал за собой, что делать что-то требующее активной умственной деятельности можно лишь в максимальной тишине и желательно еще и в одиночестве. Любой посторонний звук или действие (телефонный звонок, аська, крики за окном) могут вывести человека из состояния потока, вернуться в которое можно не быстрее, чем за 15 минут.

если вы не можете доверить человеку какую-то автономную деятельность, он для вас бесполезен

В точку! На тех, кого нужно постоянно контролировать и наставлять на путь истинный, тратится больше всего времени. Нужны ли такие люди?

В общем, интересного в книге предостаточно. Читайте!

Купить на ozon.ru